Tại sao trong nhiều tổ chức, người làm tốt chưa chắc đã là người được chọn để dẫn dắt đội ngũ?

1. Vì sao “người giỏi” dễ bị kẹt ở vai trò nhân viên, còn “kẻ bất tài” lại đang được làm sếp?

Laurence J. Peter là một nhà giáo dục và tác giả người Canada, nổi tiếng thế giới với việc xây dựng "Nguyên tắc Peter" (The Peter Principle) - lý thuyết châm biếm về quản trị cho rằng trong một hệ thống phân cấp, mọi nhân viên đều có xu hướng thăng tiến đến mức độ bất tài của mình.

Cốt lõi của nguyên lý rất đơn giản nhưng rất “đau” mỗi người có xu hướng được thăng tiến cho đến khi họ đạt tới vị trí mà họ không còn làm tốt nữa. Nghĩa là khi bạn làm sales giỏi, bạn được lên quản lý sales nhưng quản lý sales không còn là “tự mình bán hàng tốt”, mà là “làm cho người khác bán hàng tốt”.

Nếu bạn không có năng lực đào tạo, phân công, coaching, xử lý xung đột, tạo động lực… thì từ một người giỏi chuyên môn, bạn biến thành một quản lý tồi trong mắt những người khác. Và khi bạn đã lên đến mức “không còn làm tốt”, rất nhiều tổ chức lại không có cơ chế hạ chức hợp lý, dẫn tới tình trạng người đó bị kẹt ở một vị trí quá tầm, gây bực bội cho đồng nghiệp và khách hàng.

Vậy tại sao “người giỏi” lại có thể “mãi làm nhân viên”? Vì một sự thật hơi phũ người giỏi ở vai trò chuyên môn chưa chắc giỏi ở vai trò lãnh đạo, và nếu họ hiểu điều đó, họ có thể không muốn lên quản lý hoặc lên rồi bị “đuối”, mất phong độ, bị đánh giá sa sút, thế là họ không lên tiếp được nữa.

Và những người mà bạn đang thấy họ là một người sếp bất tài cũng rất có thể họ từng là một người rất giỏi chuyên môn nhưng không có năng lực quản lý!

2. Thực tế có “đúng” như vậy không, hay chỉ là một lý thuyết châm biếm?

Peter viết nguyên lý này với màu sắc châm biếm, nhưng về sau nhiều nghiên cứu đã thử kiểm chứng tính đúng sai của nó trong đời thực.

Một trong những bằng chứng đáng chú ý được nhắc tới là nghiên cứu trên dữ liệu lớn từ 131 công ty thuộc nhiều lĩnh vực, dùng phần mềm quản lý hiệu suất. Các nhà nghiên cứu theo dõi gần 39.000 nhân viên sales, trong đó có 1.553 người được bổ nhiệm lên quản lý trong giai đoạn 6 năm.

Kết quả đầu tiên không có gì lạ nhân viên sales có doanh số tốt thường được thăng chức. Nhưng điểm đáng nói nằm ở bước tiếp theo các nhà nghiên cứu đo năng lực quản lý không chỉ bằng “hào quang cá nhân”, mà bằng tác động của người quản lý lên đội nhóm. Vì nhiệm vụ của quản lý sales là đào tạo, sắp xếp, dẫn dắt để cả đội bán tốt hơn, nên cách đo hợp lý là nhìn xem hiệu suất trung bình của đội có được cải thiện hay không.

Và “đúng kiểu Nguyên lý Peter”, dữ liệu cho thấy một điều khá khó chịu những người từng bán hàng xuất sắc không tạo ra cải thiện đáng kể cho đội của họ, trong khi đó một số người từng có phong độ cá nhân thấp hơn lại làm tốt hơn trong việc nâng hiệu suất chung của toàn đội.

Lý do không hề khó hiểu động lực và kỹ năng giúp một người “tự bán giỏi” (tham vọng cá nhân, tốc độ chốt, khả năng chịu áp lực, phong cách cạnh tranh…) không tự động biến thành kỹ năng “làm người khác bán giỏi” (kiên nhẫn coaching, giao tiếp rõ ràng, xây quy trình, phản hồi đúng lúc, quản trị cảm xúc, tạo kỷ luật và tinh thần đội nhóm).

Thậm chí, có những sales top đầu vì quá giỏi nên… khó dạy người khác, họ làm theo bản năng và kinh nghiệm cá nhân, khiến việc truyền đạt trở nên mơ hồ, hoặc họ thiếu kiên nhẫn với người học chậm.

Nhưng nếu dừng ở đây để kết luận “vậy cứ bỏ qua người giỏi, chọn người khác làm sếp” thì lại rơi vào cực đoan. Vì thăng chức cũng là một “phần thưởng” tạo động lực nếu tổ chức nói rằng “bạn giỏi mấy cũng không được lên”, năng suất chung có thể giảm. Thêm nữa, nhiều người vẫn cảm thấy yên tâm khi được quản lý bởi người “biết nghề”, vì người đó hiểu hệ thống, hiểu khó khăn thực chiến và ít áp đặt những quy trình vô ích.

Một hướng nghiên cứu khác cũng nhấn mạnh điểm này nhân viên hay phàn nàn nhất về kiểu sếp “quản lý chung chung” là khi họ không có chuyên môn cốt lõi, không hiểu công việc hằng ngày nên dễ ban hành quy trình tốn thời gian, hoặc không hỗ trợ được đội khi gặp vấn đề thật.

Vì vậy, câu hỏi “Có đúng là người giỏi mãi làm nhân viên, còn kẻ bất tài thì lại được làm sếp không?” câu trả lời thuyết phục nhất không phải “đúng” hay “sai” tuyệt đối.

Đúng ở chỗ nếu tổ chức thăng chức dựa trên thành tích hiện tại mà không đánh giá năng lực ở vai trò mới, thì họ sẽ tạo ra một lớp quản lý “tồi”, khiến người giỏi chuyên môn bị kẹt và người không phù hợp vẫn ngồi ghế sếp.

Nhưng không đúng ở chỗ làm sếp giỏi không đồng nghĩa với “bán giỏi/giảng giỏi/làm chuyên môn giỏi”, mà là năng lực lãnh đạo, dẫn dắt đội ngũ tốt, vì thế có những người không phải “ngôi sao cá nhân” nhưng lại là “người nâng đội nhóm” xuất sắc, và họ xứng đáng làm sếp hơn.

3. Vậy rốt cuộc, ai nên làm sếp? Và nên thăng chức như thế nào cho đúng?

Sau tất cả những tranh cãi quanh Nguyên lý Peter, có một điểm mà hầu hết các nghiên cứu đều gặp nhau làm sếp không phải là phần thưởng cho người giỏi nhất, mà là một vai trò với bộ năng lực hoàn toàn khác.

Một người phù hợp làm quản lý không nhất thiết phải là người có chuyên môn giỏi nhất. Thứ họ cần trước hết là khả năng làm cho người khác làm việc tốt hơn chính họ. Điều này nghe đơn giản, nhưng lại là ranh giới mà rất nhiều tổ chức bỏ qua.

Khi một cá nhân được thăng chức chỉ vì họ nổi bật về thành tích cá nhân, doanh nghiệp đang vô tình đặt cược rằng người này sẽ tự nhiên biết cách dẫn dắt người khác. Và thực tế cho thấy, đặt cược đó thường… sai.

Những nhà quản lý tốt thường có một đặc điểm chung họ hiểu công việc đủ sâu để không quản lý mù mờ, nhưng cũng đủ khiêm tốn để không biến mình thành “ngôi sao chính”. Họ kiên nhẫn trong việc đào tạo, sẵn sàng lắng nghe, biết phân bổ công việc theo năng lực, và quan trọng nhất là đo thành công của mình bằng sự tiến bộ của đội nhóm, chứ không phải bằng thành tích cá nhân.

Vậy còn chuyện thăng chức thì sao? Vấn đề không nằm ở việc có nên thăng chức hay không, mà là thăng chức theo cách nào. Nếu thăng chức chỉ là “lên ghế cao hơn”, kèm quyền lực và danh xưng, thì rất dễ biến nó thành chiếc bẫy. Nhưng nếu thăng chức được xem là một quá trình chuyển vai trò có chuẩn bị, thì mọi thứ sẽ khác. Người sắp lên quản lý cần được thử sức dẫn dắt ở quy mô nhỏ, được đào tạo kỹ năng quản trị con người, được đánh giá không chỉ bằng kết quả cá nhân mà bằng cách họ hỗ trợ người khác đạt kết quả.

Một tổ chức trưởng thành thường tách bạch rất rõ hai con đường phát triển con đường chuyên môn và con đường quản lý. Người giỏi chuyên môn vẫn có thể được ghi nhận, đãi ngộ và tôn trọng mà không nhất thiết phải trở thành sếp. Ngược lại, người được chọn làm sếp là người chấp nhận buông bớt “cái tôi cá nhân” để gánh trách nhiệm cho hiệu suất chung.

Tham khảo và biên tập từ BBC

Nguồn: FB Tony Dzung