Khi trở thành Middle Manager bạn nên làm gì?

Trở thành quản lý là một lựa chọn chiến lược, không phải nhiệm vụ bắt buộc. bạn có thể chọn không làm quản lý và theo đuổi con đường chuyên môn sâu; bạn cũng có thể chọn trở thành người đứng giữa: nơi chiến lược của tổ chức gặp thực thi, nơi áp lực hội tụ nhưng cũng là nơi tốc độ trưởng thành nhân lên.

1. MIDDLE MANAGER LÀ AI

Trong các tài liệu quản trị trên thế giới, middle manager thường được xem là “mắt xích ở tuyến giữa” của tổ chức: nhận định hướng chiến lược từ cấp lãnh đạo cao nhất và dịch nó thành kế hoạch vận hành cho tuyến đầu. họ là bản dịch sống giữa “tầm nhìn - chiến lược” và “kế hoạch - hành động”, là người giữ cho chiến lược không chết trên slide, không chỉ ngừng ở những cuộc họp ở cấp quản lý.

Họ cũng là người phân bổ nguồn lực: người, tiền, thời gian, mức ưu tiên, để mục tiêu trở nên khả thi trong thực tế. ở vị trí này, họ dẫn dắt đa chiều: đi lên để báo cáo và phản biện, đi xuống để dẫn dắt và huấn luyện đội ngũ, đi ngang để phối hợp với các bộ phận khác.

Trong một tổ chức, hầu như tất cả vai trò - từ lãnh đạo, kết nối, giám sát thông tin, đến ra quyết định và phân bổ nguồn lực - đều được gom vào công việc hằng ngày của một quản lý cấp trung.

2. NĂNG LỰC CỐT LÕI - từ lãnh đạo bản thân đến dẫn dắt hệ thống

Các trường phái quản trị khác nhau, nhưng khi tổng hợp lại, năng lực của một middle manager thường xoay quanh ba lớp chính:

> Lãnh đạo bản thân (self-leadership)

Trước khi lãnh đạo người khác, bạn phải tự lãnh đạo chính mình. Nghiên cứu về self-leadership chỉ ra ba nền tảng: tự quan sát, tự điều chỉnh và tự thiết lập mục tiêu.

• Tự quan sát là nhìn rõ mình đang nghĩ gì, làm gì, phản ứng ra sao trong công việc
• Tự điều chỉnh là chủ động thay đổi hành vi, cảm xúc để phù hợp với mục tiêu dài hạn, không để hoàn cảnh dẫn dắt
• Tự thiết lập mục tiêu là không đợi ai giao việc mới chạy, mà chủ động đặt ra chuẩn cao hơn cho bản thân

Trong đời sống công việc, đây là giai đoạn bạn xây kỷ luật, độ tin cậy, khả năng chịu trách nhiệm - những yếu tố phân biệt một cá nhân giỏi với một “tài sản dài hạn” của tổ chức.

> Trí tuệ cảm xúc (emotional intelligence)

Nhiều nhà nghiên cứu về quản trị & lãnh đạo, chỉ ra rằng sự khác biệt giữa lãnh đạo xuất sắc và trung bình phần lớn đến từ năng lực cảm xúc, chứ không chỉ là chuyên môn. Trí tuệ cảm xúc thường gồm năm phần: tự nhận thức, tự điều chỉnh, động lực nội tại, thấu cảm, và kỹ năng xã hội.

Với một quản lý cấp trung, điều này thể hiện ở việc:

• Hiểu được mình đang tạo ra bầu không khí cảm xúc gì cho đội
• Biết nói về mục tiêu, áp lực, xung đột theo cách thẳng nhưng không phá vỡ niềm tin
• Giữ được bình tĩnh khi bị kẹp giữa kỳ vọng của sếp và nhu cầu của đội

Vì thế, rất nhiều chương trình phát triển quản lý trên thế giới coi trí tuệ cảm xúc là năng lực nền tảng bắt buộc ở bậc middle manager.

> Kỹ năng quản trị và lãnh đạo (management & leadership)

Nếu gom các cách tiếp cận khác nhau lại, bộ kỹ năng vận hành của middle manager có thể chia thành bốn cụm:

• Dẫn dắt chiến lược: hiểu bối cảnh kinh doanh, nắm được chiến lược tổ chức, biết cách dịch tầm nhìn thành mục tiêu, chỉ số, kế hoạch cụ thể cho phòng ban
• Dẫn dắt con người: thiết kế cấu trúc đội ngũ, tuyển đúng người, đặt đúng vị trí, giao việc rõ, huấn luyện, phản hồi, đánh giá và giữ lửa cho đội
• Dẫn dắt qua mạng lưới: hợp tác hiệu quả với các phòng ban khác, quản lý kỳ vọng của các bên liên quan, biết thương lượng và ưu tiên trong nguồn lực giới hạn
• Kiến tạo văn hoá: truyền tải và hiện thân cho văn hoá tổ chức, vì team luôn là tấm gương phản chiếu người leader; bạn là người giữ và phát tán “khí hậu văn hoá” trong bộ phận

> Các cột mốc sự nghiệp: những bước chuyển phải đi qua

Tùy ngành và công ty, thời gian có thể khác nhau, nhưng hành trình đi lên middle manager thường đi qua một số cột mốc tương đối giống nhau:

• 0-2 năm: Nhân viên / Individual contributor

Bạn học cách làm tốt việc được giao, nắm vững chuyên môn cơ bản, xây dựng thói quen kỷ luật, đúng giờ, làm đến nơi đến chốn. đây là giai đoạn bạn chứng minh mình đáng tin.

• 2-4 năm: senior / key member / lead nhỏ

Bạn bắt đầu chịu trách nhiệm cho hạng mục lớn hơn, mentor người mới, biết sắp xếp công việc cho 1–2 người cùng chạy với mình. Đây là lúc bạn chuyển dần từ “tự làm” sang “biết tổ chức cho người khác làm”.

• 4-7 năm: Middle manager (trưởng nhóm, trưởng bộ phận nhỏ)

Bạn chịu trách nhiệm về kết quả của cả một nhóm, không chỉ riêng mình. bạn dịch chiến lược của công ty thành kế hoạch cho team, phân bổ nguồn lực, đo lường hiệu suất, xử lý xung đột, xây văn hoá làm việc. Đây cũng là giai đoạn dễ “sốc quản lý” nhất: nếu bạn vẫn muốn làm thay cho tất cả, bạn sẽ kiệt sức và đội không lớn lên được.

• 7-10 năm trở lên: senior manager / director

Bạn bắt đầu dẫn dắt nhiều đội hoặc một đơn vị lớn, tham gia xây chiến lược cấp công ty, tập trung nhiều hơn vào thiết kế hệ thống và xây thế hệ quản lý kế cận.

Trên đường đi, có vài cái bẫy mà nhiều người thường rơi vào: vẫn suy nghĩ như nhân viên, chỉ chăm chăm vào chuyên môn; không chịu hoặc không biết làm việc thông qua người khác; ngại xung đột, né nói thẳng, nên dần đánh mất niềm tin của đội.

> Bộ kiến thức cần tích lũy có chủ đích

Nếu coi bản thân là một tài sản để đầu tư, bạn có thể chủ động tích luỹ ba nhóm kiến thức chính để sẵn sàng cho vai trò middle manager:

• Kiến thức về kinh doanh và chiến lược: hiểu mô hình kinh doanh, cách doanh nghiệp kiếm tiền, những khái niệm như chiến lược, lợi thế cạnh tranh, okr/kpi, p&l ở mức thực dụng, đủ để ra quyết định trong phạm vi mình quản lý
• Kiến thức về con người và tổ chức: nắm các nguyên tắc cơ bản về động lực làm việc, quản trị hiệu suất, coaching, feedback; hiểu cách tổ chức được thiết kế, mình đang ở vị trí nào và tạo giá trị ở đâu trong toàn bộ hệ thống
• Kiến thức về bản thân: hiểu điểm mạnh, điểm mù của mình, biết quản lý năng lượng, cảm xúc, phát triển self-leadership và luyện trí tuệ cảm xúc như một kỹ năng nghề nghiệp, không phải “tính cách bẩm sinh”

3. CON ĐƯỜNG TRỞ THÀNH QUẢN LÝ: từ “TÔI GIỎI” tới “CHÚNG TÔI” giỏi

Chúng tôi chính là TEAM.

Các nhà lãnh đạo và quản lý, dù xuất phát từ nhiều ngành khác nhau, thường chung nhau một nhận định: bước ngoặt lớn nhất của sự nghiệp không phải là đổi chức danh, mà là đổi câu hỏi trong đầu. từ “làm sao tôi giỏi hơn” sang “làm sao người khác giỏi hơn khi đi cùng tôi”.

Nếu rút gọn, hành trình trở thành quản lý cấp trung có thể nhìn như bốn bước:

• Giỏi việc của mình: có self-leadership, làm tốt phần việc được giao, có trách nhiệm, không đổ lỗi
• Giỏi tổ chức công việc cho 1-2 người: biết lên kế hoạch, giao việc, theo dõi, hỗ trợ để người khác cũng làm tốt
• Giỏi dẫn dắt một team: xây cấu trúc, quy trình, tiêu chuẩn và tinh thần chung; nói chuyện được cả với chiến lược (ở trên) lẫn vận hành (ở dưới)
• Giỏi kết nối nhiều team: hợp tác ngang, kết nối bộ phận, “dịch” được vấn đề của đơn vị mình thành ngôn ngữ mà các đơn vị khác hiểu và cùng giải quyết

Ở mỗi bước, thứ bạn đang tích luỹ không chỉ là kinh nghiệm, mà là bản lĩnh: dám chịu trách nhiệm, dám quyết định, dám thay đổi chính mình trước khi đòi người khác thay đổi.

4. GROWTH LEADERS: Chọn tăng trưởng làm “chế độ mặc định”

Khi nói về lãnh đạo hiện đại, nhiều nghiên cứu đều quay về một điểm: những người lãnh đạo hiệu quả là những người luôn học, luôn điều chỉnh và luôn nâng chuẩn cho chính mình trước. đó cũng là tinh thần của lãnh đạ -tăng trưởng mà tôi theo đuổi:

• Không xem “ổn” là điểm đến, mà xem đó là cái bẫy của an toàn
• Coi bản thân là một tài sản đang được đầu tư, không phải tài nguyên đã dùng xong
• Đặt trọng tâm vào việc tạo ra giá trị cho tổ chức và giúp người xung quanh phát triển, như một phần trong định nghĩa thành công của chính mình

Nhìn như vậy, công việc hay cuộc đời đều là một hành trình đi về phiên bản tốt hơn của chính mình mỗi ngày. Middle manager, ở giữa hành trình đó, là người đứng tại giao điểm: nơi chiến lược chạm vào con người, nơi áp lực chạm vào cơ hội, nơi tăng trưởng của bản thân và của tổ chức nối liền với nhau.

Nguồn: FB Phan Hải